超级转化率:新零售时代数据驱动的电商运营手册
数据驱动零售先行者,畅销书《大数据云图》作者大卫·芬雷布重磅新作!新零售时代数据驱动的电商运营手册!宝洁、百事、三星等知名企业赢得超级转化率的运营指南!
  • 作者:大卫·芬雷布
  • 定价:62.90
  • ISBN:9787213088568
  • 出版时间:2018年07月
  • 字数: 15.1万装帧: 平装印次: 1开本: 32
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    数据驱动零售先行者,畅销书《大数据云图》作者大卫·芬雷布重磅新作。


    大卫·芬雷布总结了帮助客户成功在网络上线的深刻洞见,创作了这本可操作性极强的实用书籍。帮助你实现从线下店面到线上运营的*优解决方案。教授你使用电子商务来重塑工作流程、工序方法、平台和组织结构。在未来10年内,电子商务不仅将改变网上的购物体验,也将改变实体店内的购物体验。


  • 内容简介

    在互联网+的时代,传统企业如何利用电子商务来推动组织结构转型?如何从线下店面转向线上运营?如何在网上管理你的品牌?


    《超级转化率》摒弃设置纷繁复杂的电子表格和文件夹,为电子商务的分析(商业智能)、内容管理和报告带来了一种全方位、端到端的解决方案。


    数据驱动零售先行者,畅销书《大数据云图》作者大卫·芬雷布重磅新作,新零售时代数据驱动的电商运营手册。宝洁、百事、三星等知名企业赢得超级转化率的运营指南。


  • 作者简介

    大卫·芬雷布


    大数据商业应用的引路人。年仅16岁便加入微软公司,离开后与同伴共同创建的Big Data Group公司,旨在为科技买家和供应商提供咨询服务。该公司绘制的大数据云图已经成为Twitter上的热门话题,在全球较大的幻灯片分享社区SlideShare中的被浏览次数也超过30 000次。


    数据驱动零售先行者。*全方位电子商务控制中心“Control Center for eCommerce”,服务于宝洁、百事、三星、沃尔玛等全球*品牌,分析超过5亿多种产品。


    资深互联网连续创业者。先后创办了多家公司,包括onDevice公司,该公司后来被Keynote Systems公司收购;Consera Software公司,该公司后来被惠普公司收购;Likewise公司,该公司后来被美国EMC公司旗下的Isilon业务部收购。


    著名风险投资人。曾在莫尔达维多风险投资公司任职,掌管20亿美元资产。


  • 内文详情

    赋能电商,成为“点网成金”公司

    “点网成金”公司在以下这些方面做得很好:

    ◎ “点网成金”公司痴迷于实验。它们不会只尝试一种方法,而是会同时尝试很多不同的方法。电子商务是一个实验世界。

    ◎ “点网成金”公司适应速度很快。与我们合作的一家供应商在理论上认为,第三方卖家(市场上的卖家)的销售可能正在蚕食它们的增长。它们立即让我们开发了一项新功能,可以衡量市场上的卖家对它们的甲方业务的影响。事实证明它们确实是对的,现在有数据来证明它们的观点了。

    ◎ “点网成金”公司将电子商务上的增长看作不会消失的长期趋势。仅仅几年之前当我们与客户谈到内容分析平台时,有些人还会说电子商务的时机尚未成熟(尤其是杂货等领域),就因为还没有投入足够的钱来推动这一发展。而现在我们看到,同样这些公司已经有了专职干电子商务的董事和高管,很多公司已经建立完整的团队来解决电子商务的特定需求。

    ◎ “点网成金”公司应用技术来实现扩展。与我们合作的很多客户曾经都尝试过用人工的方式做品牌审查、品牌内容更新等活动,但一次只能做一款产品。它们发现这些流程无法扩展,更重要的是,会花费大量的人力成本来做营销、推销和销售任务。目前这些公司引入了技术手段来实现扩展,解放了宝贵的人力成本,让他们去做对公司更重要的事。

    ◎ “点网成金”公司减少周期时间,以便以互联网的速度运营。在成为“超级转化率”公司以前,它们一般是每年做一次静态品牌审查,或者每年更新一次零售商网站上的产品内容。自从这些公司与我们合作之后,它们都利用了技术手段来缩短周期,每天都可以接收品牌审查报告、缺货报告和定价报告,以及更新内容。最成功的品牌和零售商是如何进行组织结构转型以解决电子商务的难题的,以及它们是如何利用电子商务来推动组织结构转型的;

    ◎ “点网成金”公司会使用电子商务来重塑工作流程、工序方法、平台和组织结构。从现在到未来10 年内,电子商务不仅将改变网上的购物体验,也将改变实体店内的购物体验。

    与世界上最大的公司合作

    故事才说到一半。而故事的另一半是,“超级转化率”公司的思想领袖不仅有看清电子商务未来的视野,还有兴趣和能力在整个组织层面上构建共识:未来电子商务世界的竞争需要组织转型。这个故事的主题是从我们与沃尔玛、宝洁、高乐氏、李维斯、美泰、三星以及其他很多引领世界的品牌的3 年合作中涌现出来的。

    个人认同我们的产品可以帮助他们在电子商务世界中运营是一回事,要让组织中的人全部同意引入我们的平台来帮助他们转型又是另一回事。而且,这种转型不仅要在公司内部进行,还要在所有供应商层面上进行。

    现在,让我们回到沃尔玛的那个关键会议。那天,在我走出沃尔玛的办公楼时,我意识到了两件事。首先,世界上最大的零售商即将成为我们的首家付费客户。其次,我们最好开始构建自己的软件平台以支撑庞大规模的运营工作。为 5 000 个产品提供意见还好说,为 500 万个产品(而且很快就会变成5 000 万种)提供意见的难度则要大得多,几乎要压上我们整个公司的命运。

    当时我太激动了,以至于没理解那场会议的影响。现在回过头来看,沃尔玛做了一件了不起的事。它与一家还处于创业早期阶段的公司合作,以便提高获取所需意见的速度。它做了一些即使最灵活的公司也难以做到的事,那就是:冒险。

    现在我们已经有一些引领市场的客户了,但那时候的情况并非如此。当时,与我们这样处于创业早期阶段的公司合作可不是什么小事。正如那句老话说的,从来没人因买 IBM 的东西而被解雇。与我们合作意味着让我们成为供应商,抽时间定期与我们会面,以及让公司领导相信我们能够实现其他公司不能提供的价值。

    多年以来,人们一直在问我卖东西给大公司是不是很难。答案是,如果把它们看作合作伙伴,就不难。

    很多与潜在的企业赞助商会面过后的创业公司创始人都很疑惑,为什么赞助商对他们那么严格。那是因为他们问我们的问题,正是他们的同事、领导团队和采购团队会问他们的问题。赞助商在这个过程的早期阶段向我们提出严格的问题其实更好,这样我们就可以在问题出现前做好准备,而不是等着问题出现时难以应付。我们公司的工作中很大一部分是开发有助于客户击败竞争对手的创新技术,而更大一部分是帮助客户将那些新能力引入他们的组织机构中。

    作为一个创业公司的创始人,在与沃尔玛会面后,我度过了9 个月最艰辛的时光。第一,我们必须全面了解沃尔玛的采购情况,这部分很容易。第二,我们必须让我们的分析平台在数百万个产品上也能发挥功效,而且要保证当天能处理完成。第三,我们必须以一种易于使用和出类拔萃的方式保存我们收集到的所有数据。事实证明这是其中最大的难题。

    我们与沃尔玛的人几乎每周会面一次。我努力做到了每次都亲自去,因为这样才能得到最好的反馈。事实上多年以来,我也一直在坚持与客户亲自会面,以得到真诚的反馈。

    从创业公司的角度来讲,来自客户的钱是最好的融资,毕竟这不需要放弃任何股权,而且说服投资人投资的最好方式莫过于让它成为你的付费客户了!作为采购方,任何与你合作过的创业公司都很重视你付给他们的钱。而且当你投资与你合作过的创业公司时,还可以给你的产品方向提供一些新思路。

    在客户会议上,我会在手机上记笔记,我记得很多。有一次我们的一位客户说,戴夫写在他手机里的内容,短短几周内就会被做到产品里面。当然,我会小心谨慎地告诉客户我不是在忙着发电子邮件或发短信,而是在记录他们的产品反馈,这样我才能把这些反馈带回给我们的产品团队!

    在扩大我们平台规模的9 个月时间里,其中几周的压力相当大。不管出于什么原因,我习惯了在与沃尔玛的会议上身着白色正装衬衫。因此,我们的团队总能根据我的衬衫判断出我什么时候要去见沃尔玛的工作人员。我们的沃尔玛客户也觉得这很有意思,他们中有一个还开玩笑问我有没有其他正装衬衫。不得不承认,我的衣柜里装满了白色正装衬衫!

    最大的难题是为每周的会议做准备,我们必须收集、分析和展示产品数据。对于 5 000 个产品这并不很难,但对于数以百万计的产品,难度比我们预想的大得多。有时候我们会卡在数据收集阶段,而其他时候则卡在分析阶段。在我们试图将大量数据从一个地方移到另一个地方的过程中,我们遇到了很多问题。事实证明,一个看似简单的过程就需要花费远远超出预期的时间。直到我们实现了一个关键的技术突破,我们可以将所有数据都保留在原地而不去移动它们。从那以后,我们的情况就好了很多。

    但就在我们以为自己已经做好了需要做的所有事情时,一个更有难度的新挑战出现了:我们应以什么样的形式将生成的意见呈现给沃尔玛的采购人员、批发商和采购助理,让他们能据此采取行动。

    直接向用户展示一行又一行的输出数据可不行,我们需要以一种有表现力的视觉方式总结这些结果。只有这样,我们才能提供详细的行动事项。

    正是基于这种需求, 我们的“ 内容健康度”(content health)审核才得以诞生,现在这个功能已经成了行业标准。“内容健康度”审核可以向用户大致展示他们做得怎么样,以及他们最大的改进机会在哪里。


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